Nota del Suplemento de Emprendedores y Pymes de Ámbito Financiero del 09/10/17 de Carlos Liascovich.
(con nuestro aporte)
Mujeres, lejos del corralito rosa
El liderazgo femenino viene creciendo aun en rubros dominados por varones. Sin embargo, siguen pesando los estereotipos, los condicionantes sociales y los mandatos internos y externos. Consejos y experiencias de especialistas en liderazgo, RR.HH. y negociación, más dos casos de dueñas – líderes en primera persona. Por CARLOS LIASCOVICH
La serie Mad Men, ambientada en una agencia de publicidad neoyorquina de los años 60, muestra como pocas el arduo ascenso de las mujeres en las empresas. Paso a paso, sorteando humillaciones y problemas multiplicados justamente por su condición femenina-, las secretarias con bajos sueldos y tareas subalternas van luchando contra los estereotipos y rompiendo techos. Que no eran por entonces de cristal, sino duros y explícitos. Al final, albores de los 70, cada una se proyecta al futuro, alguna como dueña, otra como socia. En su mayor parte están mucho mejor que al comienzo, a pesar de que el publicitario era -y sigue siendo- un negocio con muy pocas protagonistas mujeres.
Saltemos ahora 50 años hasta el presente y al sur de América: ¿por casa cómo andamos? No estamos hablando acá de los negocios donde suelen prosperar las emprendedoras, como la repostería, los artículos para bebés o los objetos de decoración. Con toda la admiración que merecen las empresarias de estos rubros, donde luchan duramente por construir marcas y sumar ventas en segmentos muy competitivos, la pregunta es por aquellas mujeres de negocios que lidian en mercados con fuerte predominancia de varones, lejos del color rosa y el estereotipo. ¿Hay capacidades específicas que deben desarrollar para abrirse paso en ellos?
Género y riesgo
Inés Arribillaga es coordinadora de Emprendedoras en Red y tiene más de 20 años de experiencia asesorando a mujeres que crean empresas. Reconoce que los negocios de mujeres «tienden a replicar los modelos asignados al género: moda, eventos, gastronomía, decoración, jardinería. Pero en los últimos años, a partir de la ampliación de derechos y una mayor conciencia, aparecen otros rubros: programadoras, empresas de transporte/logística, empresas B». La experta pone en contexto, además, la supuesta mayor aversión al riesgo al momento de invertir: «Existen muchísimos hogares uniparentales con jefas de familia, y esto también indica mayor esfuerzo, porque tienen que atender todas las necesidades: las del cuidado personal donde seguimos siendo depositarias- y las de mantenimiento económico».
La experta en recursos humanos Paula Molinari ex Techint y Claro, hoy al frente de su consultora Whalecom- agrega que hay cualidades propias del liderazgo femenino hoy más valoradas, «debido a la gran crisis de compromiso que existe en todos los rubros y en todos los países. Las mujeres son en general más estables emocionalmente, muchas veces más responsables (la cantidad de mujeres como sostén de hogares es gigante), y mucho más orientadas a la gente. De allí que se hable de ‘la feminización del management’ aludiendo a la valoración de los aspectos blandos, típicamente femeninos, como la cercanía con las personas, la preocupación por ellas, la visión más holística, el cuidado del clima, el abordaje humano de los conflictos».
Generaciones y socias
Molinari suma la cuestión de los modelos etarios, con lo que relativiza las etiquetas por género. Distingue entre babyboomers (nacidos hasta 1963), la Generación X (entre 1964 y 1980) y los trabajadores millennials o generación Y (nacidos luego de 1980). «Las nuevas generaciones se han liberado de los estereotipos sociales: los roles del mantenimiento de la familia son compartidos, por caso los papás varones van a los actos del colegio, y todos buscan mejor calidad de vida. El planteo de contradicción entre trabajo y familia, entonces, es una construcción del paradigma de los babyboomers. En las familias X y millennials eso ya no existe. Lo que sí opera, en cambio, es la tensión entre los dos roles, familiar y profesional, ambos muy demandantes para los X y más relajados para los millennials».
¿Qué ocurre con las empresarias al momento de buscar un socio? Arribillaga destaca que «las mujeres solemos asociarnos en mayor medida con amigas, familiares o pareja. Acá la falta de confianza o la inseguridad pueden tener incidencia, aunque también pesa el deseo de ayudar al que está en desgracia o no tiene trabajo».
Sin embargo, la experta advierte que «tal sesgo compasivo o emocional trae luego fracasos y desilusiones muy grandes. En el mundo de los negocios, lo emocional tiende a ser visto como una desventaja, cuando tendríamos que revalorizar la capacidad de empatía y relaciones personales. Ocurre que las mujeres, cuando piensan los negocios, lo hacen más como una apuesta de transformación que en términos fríos de ‘cuánto voy a ganar’. Pero aquí también el sesgo ‘patriarcal’ marca qué es lo deseable: tanto para varones y mujeres la realidad es cuantificable y no tanto ‘cualificable’, si se me permite el neologismo», acota la especialista.
Negociemos, don Inodoro
Otra instancia clave en la autoconstrucción de las empresarias pasa por la capacidad de negociación. Andrea Finkelstein es especialista en resolución de conflictos y negociación, con una larga trayectoria en la materia.
Preguntada sobre las fortalezas y debilidades de las mujeres al negociar, la experta prefiere no dividir la cuestión estrictamente por géneros, pues hay «cualidades inherentes a la persona, y a cada sujeto. Pero sí puedo decir que las condiciones socio-culturales hacen que las líderes empresarias femeninas tengan que manejarse en un mundo con mayoría masculina, y que eso a veces exige una sobreadaptación. Por ejemplo, hay ocasiones en las que sentarse a una mesa de negociación predominantemente masculina, para una mujer implica escuchar preliminares de ciertos tópicos que ‘casualmente’ la dejan afuera (futbol, anatomía de las chicas de turno), o falsas disculpas por palabras subidas de tono. Es habitual que el hombre le marque su condición de mujer de distintas formas, como si ello fuese un obstáculo a superar», explica.
En cuanto a las fortalezas para negociar de las líderes mujeres, agrega, «son en cada caso las que precisamente las llevaron a llegar a ocupar un lugar en un mundo masculino. La principal: tienen claro lo que quieren y por eso están ahí. Por lo general, son mujeres muy talentosas en lo suyo que además han desarrollado habilidades que son esenciales para negociar, para cualquier género: saber evaluar en cada caso el poder que tienen en relación al otro, saber construir redes de influencia, saber escuchar lo que para el otro es importante, poder expresar con claridad su postura sin dañar la relación, conocerse a sí mismas y no dejar que las emociones tomen el control de la negociación, y no desmoronarse o sufrir crisis de identidad cuando le juegan sucio, entre otras», explica Finkelstein.
La experta también destierra el mito de la «masculinización» de las mujeres empresarias exitosas: «En todo caso, las mujeres que llegan a ocupar cargos de primera línea por mérito propio, es decir no por ser ‘hijas o esposas de’, es porque ya llegan con características propicias para el ejercicio del liderazgo. Y éste exige ciertas cualidades que pueden verse como duras para el común denominador: por caso, la capacidad de tomar decisiones que afectan a otros, el manejo de las emociones, la fortaleza para introducir cambios y gestionar las resistencias, la capacidad para afrontar crisis. Es un rol que exige cierto temple a quien lo ejerza, sea hombre o mujer».
Al respecto, también Leonardo Glikin, consultor de empresas de familia, traza una línea para no copiar las actitudes de los varones: «Estamos en una época de transición en la que hombres y mujeres están repensando sus roles. La sobreactuación masculina y el esfuerzo descomunal que tienen que hacer las mujeres para encontrar el lugar que desean, son esperables que desaparezcan con las nuevas generaciones. Aunque falta bastante camino para recorrer», advierte.