“Que los buenos negocios de hoy no nos impidan los buenos negocios de  mañana” decía Peter Drucker.

Porque, debemos saberlo, un plan de sucesión no es para implementarlo  en forma inmediata, de un día para otro, en caso de que el empresario  titular fallezca en un accidente o decida abruptamente que no quiere  seguir trabajando.

En todo caso, ese plan de aplicación inmediata es un Plan de Contingencias, que incluye, no sólo el traspaso del poder (y,  eventualmente, la titularidad de la empresa) sino también las estrategias frente a riesgos externos (como una devaluación, una  recesión, el aumento de las tasas de interés, etc.) o riesgos internos  (tales como una huelga del personal, el incendio de las instalaciones,  etc.).

Es imprescindible diferenciar el plan de contingencias del plan de  sucesión, dado que el primero apunta a hechos que pueden ser  imprevisibles (y el gran desafío es prepararse para la mejor  respuesta) en tanto que, por definición, un plan de sucesión está  basado en circunstancias previsibles, y, justamente, dotan a la compañía de un sentido de estabilidad y permanencia.

Que los integrantes de la empresa sepan que las cosas importantes no  están libradas al azar implica brindarles seguridad, darles la  oportunidad de planificar su propio futuro en una organización que  está preparándose para ser sólida en el largo plazo.

Que el éxito de la empresa no dependa de una sola persona, o de los integrantes de la actual generación, es uno de los requisitos fundamentales para el éxito y la continuidad.

Para poder hacer el plan de sucesión es necesario, antes que nada, identificar un tiempo en el cual es posible pensar en la empresa a  largo plazo, sin estar agobiado por las decisiones del día a día. Por  lo tanto, hay que destinar una cantidad de horas al mes, para que el  proceso pueda llevarse adelante de la mejor manera.

El paso siguiente es hacer el esfuerzo de pensar la empresa en cinco,  diez años. Imaginarse a uno mismo con la edad y las circunstancias  personales que va a tener en cada uno de esos momentos. Imaginar a  cada una de las personas del entorno.

Luego, es conveniente hacerse algunas preguntas:

-        ¿Qué cosas van a cambiar necesariamente en los próximos diez  años?
-        ¿Qué cosas pueden llegar a cambiar, o quizás se mantienen  igual?
-        ¿Qué cosas me interesaría especialmente que cambien?
-        ¿Qué cosas quisiera que no cambien?
-        ¿Hay alguna persona importante en la empresa, cuyo ciclo es  inferior a diez años a contar desde hoy?
-        ¿Cómo será reemplazada?
-        ¿Hay algún proceso comercial o industrial que,  necesariamente, no va a estar vigente dentro de los próximos diez años?

Si escribimos las respuestas, ello nos va a servir como guía para el  pensamiento ulterior. En particular, si hemos detectado algo que nos  disgusta, para que nuestra memoria no nos traicione, y el  inconveniente o la debilidad que hemos observado, pueda ser materia de  reflexión.

En algún momento del proceso es conveniente convocar a un asesor  externo, dado que la mirada de quien no comparte el día a día de la  organización es fundamental, para poder objetivar el proceso, y tomar  las mejores decisiones.

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